张近东是如何打造苏宁“联合舰队”？

　　在商业的浩瀚海洋中，张近东带领苏宁打造了一支强大的“联合舰队”。苏宁从传统零售起家，在张近东的战略布局下，不断拓展业务领域，实现了多元化发展。他以敏锐的市场洞察力和果敢的决策力，推动苏宁与众多合作伙伴携手共进。通过整合资源、创新模式，苏宁的“联合舰队”在零售、物流、金融等多个领域展现出强大的竞争力。这支舰队究竟是如何组建的？张近东又采取了哪些独特的策略和方法？让我们一同深入探究，揭开苏宁“联合舰队”的神秘面纱。

　　近两年来，一向低调的苏宁创始人张成为媒体追逐的焦点。自去年智能零售提出以来，他通过智能零售发展战略，为整个零售业贡献了“苏宁速度”。

　　截至目前，2018年，以张为首的苏宁人累计新店4000多家，其中一天最多新开300多家。在过去的818推广期内，新开各类店铺899家，平均每40分钟就完成一家新店。张不断刷新苏宁自己保持的记录。

　　得益于苏宁的快速发展，张的个人地位也有所上升。10月10日《2018胡润百富榜》发布，苏宁控股集团董事长张以950亿元财富排名第13位，比2017年增加20亿。

　　虽然在坚定的政策和充足的资金支持下开店可以算是大规模的“3D打印”，但张创造的“苏宁速度”在业内却是极为罕见的。在25万员工、多行业板块并存的庞大体系中，他是如何做到“苏宁速度”的？

　　治大企如踢小球

　　答案并不神秘。张通过组织管理促进了很多小团队的合作。

　　组织管理是管理领域的一个概念，听起来有些抽象。如果与张最喜欢的运动项目相比，他所倡导的组织管理模式不是“独钓”，而是先合作后“踢球”。

　　许多年前，张帆靳东曾经对媒体说：“我喜欢德国队，而不是巴西队。”

　　众所周知，拉姆斯坦最显著的特点是团队合作。即使从德甲吸收了很多优秀球员，和桑巴军的明星阵容比起来，也没几个德国人敢自称大明星。相比德国，在世界杯上，个人色彩浓厚的巴西，往往只赌几个巨星。

　　“光靠一个人很难造出一片森林，只有团结一致，才能立于不败之地。”以张为首的苏宁“足球队”没有明星“球员”。准确的说，所有的角色都是同等重要的，不同的只是分工。

　　“大前锋”是零售的核心业务。物流和金融是相互分离的，有很多技术、置业等“玩家”。谁缺谁明显不利于竞争力。在全员的情况下，“队友”要保证每一次抢断、传球、投篮都准确及时。总之，团队合作，能力匹配，各司其职，才能算是真正优秀的团队。

　　合作才是苏宁速度的真正成就。截至今年9月，张的县城和集镇市场已有1000多家零售云店。由于零售云店采用加盟而非直销的模式，苏宁人从零开始参与任何零售云店的谈判、筹备、装修、培训等环节。甚至在店铺正式开业后，苏宁人还留在店里完成了50天的教学。

　　在智能零售发展时代，几乎每一家互联网商店的诞生都与苏宁内部多个业务板块的合作有关。

　　大体系协同，小团队作战

　　20世纪70年代，经济学家EF舒马赫的著作《小就是美》(小即是美)》问世。他在书中写道，一个理想的大型机构应该“由许多半自治的单位组成，每个单位都有很大的自由，从而为发挥创造力和开拓精神创造最佳条件”。

　　我不确定张管理下的小团队是否有“很大的自由度”，但这些小团队确实发挥了创造力和执行力，值得在苏宁的团队战斗中检验。

　　张当然能看到新店的迅速落地，这是科学组织管理的结果。作为一名经理，他关注过程和结果。

　　就像看足球比赛一样，假球迷只关注哪个球员进球了。当像张这样的球迷为进球欢呼的时候，他们仍然记得是谁抢到了球，谁传球助攻，多少次门将守住大门把球队从危险中解救出来。

　　足球是最能体现合作精神的团队运动。张喜欢的德国队无疑将这种精神发挥到了极致，继续作为球队的灵魂。“德国队不是踢球，而是球队管理，”张靳东说。

　　目前，苏宁已经成为零售业的载体。从连锁经营到互联网转型到智能零售，张还将内部组织管理模式从“高铁”升级为“联合舰队”，对组织进行了拆分和重组。

　　在连锁经营中，苏宁注重标准化，追求组织的克隆、复制和规模化。人员需要服从，需要投入，需要执行。每节车厢不能独立移动，必须跟随指挥部，由指挥部负责人驾驶；现在的苏宁，随着工业部门的多元化，更像是一个联合舰队，总部是航母，下面每个单位都是独立的军舰和战斗机舰队，应该可以独立作战，有机整合，分组作战。

　　零售模式在变化，张的组织管理理念也在变化。目前，张已在苏宁组建了100多个大团队和4000多个小团队，基于“事业部公司化、小团队运营、利润中心制、内部市场化”的四大组织理念高效运作。

　　没有一个创业者会排斥紧密的团队合作，但管理上的现状是不同的创业者选择不同的路径，尤其是当企业成长到一定规模时，往往会发生组织管理向更大更复杂的方向发展。张选择在一个庞大的系统中向更多的小团队靠拢，重组小团队的力量，形成更大的协同效应。

　　文章来源：经理网

　　张近东是如何打造苏宁“联合舰队”？

　　摘要：张近东作为苏宁的掌舵人，通过整合内部资源、引入外部资本，打造了一支横跨多个领域的“联合舰队”，推动苏宁成为中国领先的多业态零售企业。

　　1、整合内部资源

　　张近东首先整合了苏宁内部的优势资源，包括家电、3C数码、百货、超市等各个板块。通过整合，苏宁实现了资源共享和协同效应，提高了运营效率和竞争力。

　　2、引入外部资本

　　为了进一步壮大“联合舰队”，张近东积极引入外部资本，包括阿里巴巴、腾讯、京东等巨头。通过引入外部资本，苏宁获得了资金和技术支持，扩大了业务范围和市场份额。

　　3、成立苏宁控股

　　2013年，张近东成立了苏宁控股集团，将苏宁电器、苏宁易购、苏宁置业等多个板块纳入其中。苏宁控股整合了苏宁旗下所有资产，形成了一个统一的管理平台，提升了集团的整体实力。

　　4、打造多业态协同

　　苏宁“联合舰队”通过多业态协同，打造了一条完整的零售生态链。例如，苏宁电器门店可以与苏宁易购在线平台无缝衔接，为消费者提供全渠道购物体验。

　　5、创新经营模式

　　张近东不断探索创新经营模式，以满足消费者多元化的需求。苏宁推出了无人店、智慧门店等新零售模式，并通过数字化转型提升了购物体验和运营效率。

　　Q1:张近东是如何打造苏宁“联合舰队”的？

　　A1:通过整合内部资源、引入外部资本、成立苏宁控股、打造多业态协同、创新经营模式等举措。

　　Q2:“联合舰队”对苏宁的业务发展有何影响？

　　A2:提升了运营效率、扩大了业务范围、增强了市场份额、打造了完整零售生态链。

　　Q3:苏宁未来发展的趋势是什么？

　　A3:继续整合内部资源、引入外部资本、探索创新经营模式、推进数字化转型。

　　张近东打造苏宁“联合舰队”的战略眼光和创新精神值得称道。通过整合和协同，苏宁构建了一条完整的零售生态链，满足了消费者多元化的需求。未来，数字化转型和创新经营模式将继续成为苏宁发展的重点，助力其进一步巩固在零售行业的领先地位。

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